De kameleontische organisatie

‘Niet de mens heeft dadelijk een rijbewijs nodig, maar de auto.’
Afgelopen vrijdag hoorde ik futuroloog Wim de Ridder spreken, hoogleraar Toekomstonderzoek aan de Universiteit Twente. De Ridder koppelt ontwikkelingen aan elkaar die ‘onvermijdelijk zijn’ maar die mensen nog niet zien. Hij voorspelt de toekomst niet, hij ontdekt hem.

De zelfsturende auto (hij bestaat en rijdt al in de straten van de staat Nevada in de Verenigde Staten) komt er wereldwijd aan. Stap in naast de bestuurdersstoel, tik in waar je heen wilt en laat je vervoeren. De auto doet alles op basis van navigatie en de data die hij onderweg ‘live’ vergaart.

Achtergrond hierbij is dat de samenleving een overgang maakt van het industriële productietijdperk naar het tijdperk van kennis- en netwerken. Volgens De Ridder staan we aan de vooravond van nog meer grote revoluties, met name op het gebied van schone technologie, genetica en de energiemarkt. Doordat bijvoorbeeld iedereen dadelijk betaalbare en uiterst rendabele zonnepanelen op zijn dak heeft staan of tegen zijn raam heeft geplakt, is het CO2-probleem na 2025 opgelost. En elektrisch rijden wordt dus spotgoedkoop.

Ook de menselijke relaties gaan weer centraler staan. We gaan van operational excellence (de processen steeds efficiënter inrichten, zodat we de concurrent kunnen voorblijven) naar customer intimacy (het opbouwen van de relatie met de klant, zodanig dat je meer van hem te weten komt en daarop kunt inspelen). Operational excellence heeft ervoor gezorgd dat we miljoenen iPads tegelijk kunnen produceren en het weken later overal ter wereld kunnen verkopen. En het heeft ons ook een overschot aan kantoren en paprika’s bezorgd, aldus De Ridder.

Ook organisaties gaan veranderen. Zij worden ‘kameleontisch’, veranderen mee met de kleur van hun omgeving. Deze type organisaties weten niet waar ze heen gaan, zitten overal en nergens in en doen wat er op dat moment van belang is. Grote flexibiliteit dus. Zie Google, die doet in zoekmachines en in media (en beheerst de advertentiemarkt), ze zit in auto’s en gaat in de zorg. Dit komt mede omdat medewerkers 20 procent van hun tijd krijgen om met nieuwe ideeën te komen – er kan van alles ontstaan.

‘Kameleontische’ organisaties hebben geen visie en geen plan. ‘Net als het kabinet Rutte-Asscher,’ zegt De Ridder. Ze weten alleen hoeveel ze moeten bezuinigingen. Voor de rest nemen zij de kleur aan van hun omgeving. Levert de zorgpremie te veel gedoe op? Nou, dan passen we het toch aan. ‘Een verademing’, aldus De Ridder.

Leidinggevende, laat je ego thuis!

Leidinggevenden moeten tegenwoordig heel veel kunnen. Sla de managementboeken er maar op na. Het zou echter beter zijn als ze in plaats van al dat moeten eens wat meer láten. Zaken meer op zijn beloop laten, minder controle uitvoeren, meer op vertrouwen sturen en vooral: hun ego thuislaten!

Dit verhaal hoorde ik vorige week. Aan het einde van een moeizame sessie over teamrollen en verantwoordelijkheden vroeg een teamcoördinator aan haar leidinggevende wat nu precies haar visie was op de richting van de organisatie. In plaats van in te gaan op de vraag, viel de leidinggevende – als door een wesp gestoken – uit tegen haar collega. Ze voelde zich aangevallen! Wist de teamcoördinator het nu nog niet? Werd hier wantrouwen uitgesproken? Feitelijk had ze geen antwoord. Maar ze voelde zich voor de hele groep in haar ego aangetast.

Het is een eenvoudig voorbeeld van een heel menselijk mechanisme. Als we ons niet veilig voelen of aangevallen, beschermen we onszelf tegen mogelijke pijn. Afweer is een primaire reactie van ons ego. Ons ego is daarom niet zozeer op zoek naar de waarheid, maar het wil ons beschermen tegen aanvallen van buiten. De reactie is dan ook om iemand anders dan de schuld te geven of een veeg uit de pan.

Maar ons ego doet nog iets: het wordt opgeblazen als we belangrijk worden of als we als belangrijk worden gezien. Het ‘baas zijn’ doet iets met ons ego en met ons gedrag. Het is een bekend fenomeen dat mensen die belangrijk worden, of als belangrijk worden gezien, de realiteit uit het oog dreigen te verliezen. Zij zien zich als het centrum van het universum en gedragen zich daar naar. Hun mening is de waarheid, ze worden snel boos en spreken eerder vanuit het ‘ik’ dan het ‘wij’.

Bob Chapman, voorzitter en CEO van het Amerikaanse Barry-Wehmiller Companies, Inc, zegt in een TEDx-talk afgelopen zomer dat 7 van de 8 mensen in de Verenigde Staten voor een bedrijf werken dat niet om hen geeft. Ik heb geen cijfers van Nederland, maar durf de stelling wel aan dat ook in Nederland veel leidinggevenden hun medewerkers zien als middel voor hun eigen succes. Ze vergeten dat ze zijn ingehuurd – vaak tegen een dik salaris – voor het welzijn en de continuïteit van hun organisatie. Maar al te vaak worden eigen belangen voorop gesteld. Ze luisteren niet, maar zijn zelf graag aan het woord. Ze geven geen compliment, ook al doe je tien keer iets goeds. En als de baas iets wil, moet het nu en gaan alle agenda’s om.

Het probleem is dat leidinggevenden voor zichzelf andere regels aanhouden dan voor de medewerkers. Terwijl juist een leidinggevende het gedrag dat hij verwacht van zijn medewerkers moet vóórleven: walk the talk.

Het is niet gemakkelijk het ego thuis te laten. We zijn evolutionair geprogrammeerd onszelf te verdedigen en onze stekels op te zetten. Dat gaat vaak heel erg onbewust. Toch zijn er wel een paar trucs om het ego minder op de voorgrond te laten treden en je bewuster te worden van je eigen gedrag.

1. Laat na om alles te weten. Leer vier woorden uitspreken als er een vraag komt waarop het antwoord (nog) niet duidelijk is: ‘IK WEET HET NIET!’ Je zult versteld staan wat dat aan ruimte en denkkracht bij anderen veroorzaakt. Niet zelden hebben zij juist geleerd die denkkracht thuis te laten.

2. Reageer niet overal direct op. Leer tot tien tellen alvorens de stekels op te zetten. Luisteren is een sterk ondergewaardeerde eigenschap en is zeker voor individuen met een groot ego moeilijk. Maar je verdient elkaars waardering door met respect naar elkaar te luisteren en op elkaar te reageren. Macht mag hier geen rol spelen.

3. Houdt op met controleren. Laat los! Geef mensen de ruimte en ga niet overal bovenop zitten.

4. Ga eens uit de spotlights. Gun anderen ook het succes van een waardevolle bijdrage. En complimenteer hen daarmee. Waardering is heel erg belangrijk. Steeds meer mensen willen tenslotte werken voor een bedrijf waaraan ze een wezenlijke bijdrage kunnen leveren, waarvan ze een gewaardeerd onderdeel uitmaken en waarin ze hun energie op een positieve manier kwijt kunnen. Weet dat ego’s liever de schuld geven dan schouderklopjes uitdelen.

5. Vraag regelmatig om feedback op je eigen functioneren. Ook van de critici in je organisatie. Omdat leidinggevenden vaak geen functioneringsgesprek hebben, is het aan hen dat zelf te organiseren. Dat is natuurlijk het engste wat er is, maar je zult zien hoeveel dat oplevert. Alleen al de vraag stellen, leidt tot openheid en sympathie.

6. Laat het ego thuis en wees bescheiden. Jim Collins toonde in zijn beroemde boek Good to Great al aan dat de beste ondernemingen worden geleid door bescheiden mensen, niet door grote ego’s.